Bene: Wir kommen gerade aus dem Gespräch mit Arnd Franz, dem CEO von Mahle, einem der größten Automobilzulieferer der Welt. Ein extrem menschlicher Geschäftsführer, der sehr nah an den Menschen dran ist. Hört gerne gleich rein, was sich da so getan hat. Was denkst du, Susan?

Susan: Ich denke, dass es sein Charakter und sein Wesenszug ist, dass diese super erfolgreiche Turnaround-Story dann tatsächlich auch hat Wirklichkeit werden lassen. Und damit würde ich sagen, springen wir direkt rein.

Bene: Arnd, schön, dass du da bist. 

Arnd: Benedikt, freut mich, hier zu sein. 

Susan: Herzlich willkommen. 

Arnd: Susann, schön, dich kennenzulernen.

Bene:  Du hast nach zwei Jahrzehnten bei Mahle, bist 2019 bewusst rausgegangen und bist 2022 als Geschäftsführer wieder zurückgekommen. Was war der Moment, in dem du gesagt hast, ich muss das jetzt hier machen, ich muss erstmal raus und ich muss auch wieder zurück?

Arnd:  Ja, also das war einfach eine Möglichkeit, die sich 2019 für mich geboten hat, etwas wirklich Wichtiges zu machen in einer Branche, in der ich mich gut auskannte, Fahrzeugteilehandel, bis dahin als Lieferant von Mahle damals schon, aber dann aus neuer Perspektive, nämlich aus der Logistik und aus der Handels Perspektive und es war eine wertvolle Erfahrung und ich bin 2022 zu Mahle zurückgekommen, als CEO dann, weil es bei Mahle jede Menge Arbeit gab.

Susan: Und womit haben sie dich gelockt? Denn das war ja Arbeit, die auch nicht jeder gern macht.

Arnd:  Die Rolle und die Aufgabe, weil Mahle hatte, bis 2022 einschließlich, vier Jahre mit Verlusten hinter sich. Und da gab es jede Menge zu tun. Die Krisen, die Corona-Krise, die Halbleiter-Krise haben eine gewisse Rolle gespielt, aber auch Hausaufgaben, die im Konzern zu tun waren. Und das hat mich dann natürlich gereizt, aber es war auch ein großer Teil Verantwortungsbewusstsein dabei, weil ich mich in dem Unternehmen sehr gut auskannte damals, heute noch ein bisschen besser auskenne. Und ich glaube, das war wichtig, damit wir den Weg gehen konnten, den wir jetzt gegangen sind. Wir haben 2023 das erste Mal positive Zahlen geschrieben und haben das seitdem immer wieder geschafft. Der Weg beim operativen Ergebnis geht nach oben. Wir haben letzte Woche Bilanzpressekonferenz gehabt, haben dort 3,9 Prozent operative Umsatzrendite kommunizieren können und das gibt auch den Mitarbeitern ein gutes Gefühl, weil wir sind nach wie vor in einer insgesamt schwierigen Konjunktur und auch Branchenlage und die erfordert nach wie vor volle Aufmerksamkeit.

Susan: Das ist eine irre Turnaround-Story, die du da hingelegt hast.

Arnd: Ja, wir sind noch nicht am Ende und das ist natürlich niemals das Werk eines Einzelnen oder weniger, sondern das ist immer die Arbeit der ganzen Mannschaft. Aber dann alle in dieselbe Richtung, im selben Tempo zu bewegen, das bedarf eben der Führung und ich glaube, das haben wir bei MAHLE insgesamt jetzt ganz gut hinbekommen. Wir haben jetzt gerade die Ergebnisse unserer Mitarbeiterbefragung für dieses Jahr gesehen und zumindest die Teilnahmequote kann ich schon mal kommunizieren, die war mit 84 Prozent bei über 60.000 Mitarbeitenden weltweit, war die sehr, sehr beachtlich und wir haben in so gut wie allen Kategorien Fortschritte gemacht, obwohl wir nach wie vor in vielen Bereichen in der Anpassungsphase sind auf den Markt, der sich eher rückläufig entwickelt, insbesondere hier in Europa.

Bene: Wie ich Mahle wahrnehme, ist stark für den Verbrenner und für den Kolben. Du bist ja sehr in der Transformation damit unterwegs und wie machst du das? Wie nimmst du die Firma mit, mit dem Weg eigentlich weg vom Verbrenner und rein in die Zukunft oder wie siehst du das?

Arnd: Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass der Verbrennungsmotor einen wichtigen Platz auch in der Zukunft der Mobilität hat. das haben wir auch in unserer Strategie eindeutig so hinterlegt und es ist auch eine klare Botschaft an unsere Mitarbeiter und an unsere Ingenieure. MAHLE ist mit dem Kolben 1920 gegründet worden und wir gehen davon aus, dass der Verbrennungsmotor auch weit in die Zukunft Weltmarktanteile von 50 Prozent und vielleicht sogar mehr an der globalen Mobilität auf der Straße haben wird und gleichzeitig geht es eben darum, den Weg in die Elektrifizierung zu bahnen, weil mehr und mehr Fahrzeuge eben teilelektrisch oder vollelektrisch fahren als reine batterieelektrische Fahrzeuge oder als hybride und da sind wir gut unterwegs mit Thermomanagement, weil im batterieelektrischen Fahrzeug muss viel geheizt und auch gekühlt werden und vor allem gemanagt werden und darüber hinaus auch mit effizienten Antrieben, Elektroantrieben, und aber auch intelligenten Ladelösungen, sowohl fahrzeugseitig als auch infrastrukturseitig. Wir haben ganz tolle Lösungen, die auch sehr gut zu dem passen, was jetzt als Förderprogramm von der Bundesregierung vorgestellt worden ist, beispielsweise für Mehrfamilienhäuser ab sechs Ladepunkten und mehr. Und da haben wir ein tolles Startup, das ist jetzt sieben, acht Jahre unterwegs und die jungen Leute gehen damit viel Begeisterung und auch viel Fachkenntnis ran und das ist sehr inspirierend für mich zu sehen, wie die Dinge, der Kolben und die Elektromobilität, zueinander passen.

Susan: Die Herausforderung ist ja, wenn man mehrere Dinge gleichzeitig machen will, weil das ja eine Komplexität in der Organisation schafft. Wie schaffst du es, wie schafft ihr es, die Organisation da auch mitzunehmen, dass die nicht sagen: „Gottes Willen, können wir uns nicht auf eins konzentrieren, das ist doch viel leichter dann?”

Arnd:  Ja, natürlich kann man sich auf eins konzentrieren, aber das ist wie in der Landwirtschaft auch, wenn man sich nur auf eine Frucht konzentriert, dann lebt man oder man stirbt mit der Frage, wie diese Frucht wächst und gedeiht und wie viel Ernte sie erbringt. Insofern glauben wir, dass man grundsätzlich nicht immer alles auf ein Pferd setzen darf. Das gilt für unsere Branche, das gilt für die Antriebstechnologie, das gilt auch für uns. Wir fühlen uns da pudelwohl mit unserer Strategie MAHLE 2030+. Die sagt ganz klar, was wir machen und was wir nicht machen und die setzt auch einen Fokus. Die setzt einen Fokus auf Elektrifizierung mit den beiden genannten Bereichen von vorhin. Die setzt auf Thermomanagement und die sagt aber auch ganz klar: Wir arbeiten Tag und Nacht daran, im wahrsten Sinne des Wortes, den Verbrenner klimaneutral und emissionsarm zu gestalten und da gibt es viele Ansatzpunkte und wenn man in die Welt hineinblickt, dann kann man diese Ansatzpunkte erkennen und wir sind auf Werbetour hier in Europa, dass wir das auch in die Regulierung reinbekommen.

Susan:  Das heißt, die Technologieoffenheit ist trotzdem ein Bekenntnis zu vernünftigen Klimazielen? 

Arnd: Auf jeden Fall, wir glauben nur mit Technologieoffenheit erreicht man die Klimaziele. Der Straßenverkehr hat einen schwierigen Job, weil wir einfach die Energie immer mit transportieren müssen, ja entweder im elektrischen Speicher oder im chemischen Speicher, im Tank. Im Prinzip, das ist die große Aufgabe für jedes Fahrzeug, für jeden Anwendungsfall, eine Technologie bereitzustellen, die für die Menschen funktioniert und der auch geschäftlich funktioniert, weil viele leben vom Auto und leben mit dem Auto und deswegen ist die Mobilität auch Daseins Grundlage und da haben wir Verantwortung, Dinge zu liefern, die funktionieren, die wirtschaftlich sind, aber auch die nachhaltig sind und den Klimaschutz voranbringen. Wir haben ein ganz, ganz klares Bekenntnis zum Klimaschutz. Wir sind jetzt bei 47 Prozent CO2-Reduktion, was all das angeht, was wir an Energie selber verbrauchen gegenüber 2019. Wir haben unsere Ziele für 2030 schon fast erreicht, aber wir sind da trotzdem noch sehr weiter ambitioniert und wir glauben auch, dass 2040 als Zieljahr für die Klimaneutralität für uns im Konzern weiter anspruchsvoll bleiben wird, weil wir sehr energieintensiv sind. Wir sind ein verarbeitendes Unternehmen, wir sind ein Industrieunternehmen, wir leben davon aus Rohstoffen Produkte zu machen und das verbraucht Energie und insofern der Weg bleibt spannend für unsere Produkte und für die Autos, aber der Weg bleibt auch spannend für uns als Industrieunternehmen und für die Industrie.

Bene: Kannst du ein bisschen was zu Back on Track sagen? Was ist das genau? Was war das?

Arnd:  Zurück in die Spur zum Erfolg. Also Back on Track ist unser Ergebnis- und Liquiditäts Steuerungsprogramm, was wir aus vielen bereits existierenden Einzelteilen und zum Teil auch als Programmen, die vorher schon angewendet wurden, neu aufgestellt haben, sehr stark konsolidiert haben, auch mehr Schlüssigkeit reingebracht haben und Sichtbarkeit reingebracht haben. Und ich habe auch meine Mannschaft aufgefordert, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen, sich nicht auf, zu einem gewissen Zeitpunkt sicherlich notwendige, Experten von außen, Berater etc. zu verlassen, sondern Dinge selbst in die Hand zu nehmen, selbst zu steuern. Zum einen, weil man da ein paar Euro Beratungskosten sparen kann, aber auch, weil es um Ownership geht, um die Verantwortung hinter den Dingen zu stehen und sich mit ihnen zu identifizieren, was die Analyse angeht, was die Umsetzung angeht, aber auch, was das Einsammeln von Ergebnissen und Resultaten angeht. Und da machen wir gute Fortschritte. Wir kriegen jede Menge Gegenwind, den wir nicht im Plan hatten und das sieht man auch am Konzernumsatz, der jetzt auf etwas über 11 Milliarden Euro geschrumpft ist. Im letzten Jahr fast eine halbe Milliarde Wechselkurseffekte, die da eine Rolle gespielt haben. Aber trotz dieses Gegenwinds, auch mit geringeren Fahrzeugverkäufen in Europa und Nordamerika schaffen wir es bisher, unsere Ergebnisqualität zu verbessern. Ein Teil dieses Gegenwindes sind auch große Restrukturierungskosten, die wir zu stemmen haben für die Anpassung der Belegschaft an die geringere Nachfrage. Das ist ein schmerzhafter Prozess, den wir durchleben, für ein Stiftungsunternehmen eigentlich doppelt schwierig, weil wir als Stiftungsunternehmen auch ein Bekenntnis zu vielen Dingen haben, die in der börsennotierten Welt auch eine Rolle spielen, aber keine so Prominente wie bei uns und ich bin sehr stolz auf den Weg, den wir da gehen, weil wir den gemeinsam gehen mit den Kolleginnen und Kollegen, die den am Ende auch mit abbilden müssen und das ist manchmal nicht einfach, aber wir müssen den authentisch gehen, weil wir es uns einfach nicht leisten können, Ressourcen, auch Beschäftigte, an Bord zu halten, wenn die Nachfrage schwach ist und die ist schwach.

Susan:  Wenn ich dir zuhöre, dann höre ich zwischen den Zeilen, dass der Erfolg auch darin liegt, dass ihr es mit auch den innerbetrieblichen Stakeholdern gemacht habt, also mit Belegschaftsvertretung und so weiter. Ist das etwas, was du so erlebt hast? Hast du da eine Unterstützung erlebt oder ist das, wo ihr sehr gerungen habt?

Arnd:  Es ist ein tägliches Ringen, weil einfach die Interessen nicht immer die gleichen sind. Wir haben die Aufgabe, das Unternehmen zu führen, das Unternehmen zurück zum Erfolg, back on track, zu führen und gleichzeitig müssen wir kosteneffizient sein, müssen wir wettbewerbsfähig sein. Wir können es uns nicht erlauben, Geld auszugeben für Kapazitäten, die wir nicht brauchen, ob das maschinell oder personell ist, oder auch für Dinge auszugeben, die nicht unbedingt mission critical, die nicht unbedingt notwendig sind, für das, was wir zu leisten haben. Und das ist einfach ein schwerer Weg und den muss man offen begehen und wir geben uns alle Mühe, auch die Ideen aufzunehmen, die da kommen. Und viele von den Ideen sind Ideen, die auf die Prozesse im Unternehmen abzielen, die auf die Organisation abzielen, wo wir sehr viel gemacht haben. Wir haben die komplette Organisation vereinfacht vor etwas mehr als einem Jahr und die aber auch in Richtung Produkte gehen und ich glaube das ist die wirklich spannende Welt für uns.

Bene: Wie machst du das? Du musst auf der einen Seite Stellen abbauen, um dich an den Markt anzupassen, auf der anderen Seite musst du investieren in KI, Elektrifizierung. Das sind zwei verschiedene Botschaften. Auf der einen Seite: „Hey es tut uns leid, der Weg bei Mahle geht nicht weiter.” Auf der anderen Seite sagen: „Hey, hier ist das Budget, baut bitte die Zukunft.” Wie kriegst du das zusammen?

Arnd: Ja, Transparenz ist, glaube ich, ein wichtiges Stichwort und das Gemeinsame, es zu machen. Gemeinsam zu machen. Natürlich, wir haben schon vor zehn Jahren viel in Zukunft investiert. Wir haben extrem viel in die Elektromobilität investiert. Wir haben unsere Startup-Initiativen vor zehn Jahren auf den Weg gebracht. Sind wir nach wie vor noch sehr stolz darauf, dass wir den Mahle Startup Day einmal im Jahr haben, wo einfach die ganze Community zusammenkommt. Und wir haben aber auch gelernt, dass der Weg nicht unbedingt immer in Richtung Erfolg geht, sondern irgendwo auch mal ein Cut gemacht werden muss, auch bei den Startups. Und wir haben welche, die gehen ihren Weg, aber wir haben viele viele, die haben wir diskutiert und gemeinsam mit den Teams diskutiert und haben gesagt: „So, das war eine super Reise bis hierhin, aber wir müssen jetzt heute hier Schluss machen und sagen, wir beenden das, wir feiern die erzielten Erfolge, aber wir nehmen die Misserfolge zur Kenntnis und lernen daraus” und so machen wir das mit unseren ganzen Zukunftsthemen. Wir haben viele Dinge schon immer gehabt, die wir in der Vorausentwicklung gemacht haben, wo einfach das gesamte technische Know-how von Mahle drin steckte und wir haben gemerkt, wir waren entweder zu früh oder zu spät oder nicht gut genug, weil die Dinge sind von anderen auf den Weg gebracht worden oder sind gar nicht auf den Weg gebracht worden, weil es einfach keinen Bedarf dazu gab oder die Zielkosten nicht erreicht wurden oder Business Case. Also am Ende, das ist ein natürlicher Prozess, der sich da abbildet, der stattfindet, das ist normal in der Innovation, das ist normal in der Entwicklung, dass man Projekte beenden muss, aber mit begrenzten Mitteln muss dieser Prozess noch disziplinierter, noch konsequenter und manchmal auch noch mit mehr Schmerzen begangen werden, weil jedes Mal auch ein Stück auf der Strecke bleibt. Nicht zuletzt auch die Motivation und die Inspiration und dann muss man immer wieder resetten und was Neues von Neuem und von vorne anfangen.

Susan: Die Dualität, also im Grunde genommen zwischen „die einen Dinge kleiner zu machen und die Dinge größer zu machen und das gleichzeitig zu tun”, das ist das, was du beschreibst?

Arnd: Ja, natürlich. Das ist Dualität. Da ist ein bisschen Zwiespalt dabei, aber das ist auch normales Wirtschaften, weil Wirtschaften ist der Umgang mit Ressourcen und die Ressourcen stehen in den aller, aller, aller wenigsten Fällen unbegrenzt zur Verfügung. Und wenn die Mittel knapper werden, muss ich auch schnellere und klarere Entscheidungen treffen. Und das ist Teil dessen, was wir bei Back on Track gemacht haben, dass wir uns auch von Geschäften getrennt haben, wo wir vor zehn Jahren gesagt haben: „Mensch, das ist ein Geschäft, was eigentlich zu uns gehört”, aber wir haben es jetzt doch verkauft, einfach um unser Unternehmen schlanker und schneller zu machen und auch unsere Ressourcen auf das zu lenken, wo wir denken, da kann, können wir Erfolg haben.

Susan: Und wie sorgst du dafür, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden? Du kannst ja nicht alle selbst treffen bei einem so großen Unternehmen. Wie sorgst du dafür, dass in der Organisation die richtigen Entscheidungen getroffen werden?

Arnd: Hoffentlich ist es so. Ich glaube schon, dass die meisten richtig getroffen werden, aber am Ende geht es darum, ob eine Entscheidung zu 100% richtig gemacht worden ist oder gefällt worden ist, oder zu 80% richtig. Es geht darum, was man danach daraus macht. Solange das ergebnisorientiert und zielorientiert ist, ist das in Ordnung. Natürlich ärgert man sich, wenn man vor 10 Jahren irgendwelche Aktien gehabt hat und hat dann gesagt: „Naja, die sehen nicht so attraktiv aus, bewegt sich kaum was”, dann verkauft man und 10 Jahre später ist der Wert um 10-fach gestiegen, dann ärgert man sich natürlich, aber das lässt sich nicht rückgängig machen. Das kommt darauf an, dass man dann mit dem, was man damals erlöst hat, eben was anderes Vernünftiges macht und so ist es bei uns auch in gewisser Weise, dass wir versuchen, uns immer wieder anzuschauen, wie erfolgsversprechend sind die Ressourcen, die wir heute einsetzen und wenn wir irgendwo zu der Entscheidung kommen: das ist nicht erfolgversprechend, müssen wir sie woanders einsetzen und das dann dafür richtig machen. Also der Non-Automotive-Bereich, die Welt jenseits des Automobils ist auch so ein Beispiel. Da haben wir jetzt drei große Märkte identifiziert, also die Welt der Freizeit- und Logistikanwendungen, also kleinere motorisierte mobile Anwendungen, die schweren Anwendungen, da gehören große und schwere Fahrzeuge dazu, zu Luft, zu Wasser und auch Landfahrzeuge und Infrastruktur. In den drei großen Gebieten wollen wir wachsen, aber das muss man im Detail auch nochmal sich genauer anschauen und wir haben einen ganz guten Eindruck von den Dingen, die für uns interessant sind und wo wir den Kunden wirklich einen Mehrwert bieten können. Aber das wird auch ein ähnlicher Prozess sein, wo wir fortlaufend überprüfen müssen, passt die Story noch, sind wir da gut genug, Sind wir da schnell genug? Können wir das kostenmäßig darstellen? Und insofern, glaube ich, ist zumindest eine Botschaft klar. Mahle wird außerhalb des Automotive-Bereichs mindestens ein weiteres starkes Standbein haben.

Susan: Und ich erlebe das als Erfolgsstory, wie du das berichtest, dass ihr gute Entscheidungen offensichtlich in kurzer Zeit treffen könnt. War das in der Organisation vorhanden, als du als CEO zurückgekommen bist? Oder ist das etwas, was die Organisation dann in dieser schwierigen Zeit entwickelt hat? Schnell gute Entscheidungen treffen.

Arnd: Man erfindet eine Firma nicht nach 100 Jahren neu. Also ich glaube, es kommt immer auf die Gene in einem Unternehmen an, auf die DNA. Und das habe ich von Anfang an gesagt, MAHLE ist ein Unternehmen mit einer guten DNA, mit tollen Standorten und vor allem aber tollen Leuten und da stehe ich auch jetzt, dreieinhalb Jahre auf diesem Weg, nach wie vor dazu und ich merke das auch jeden Tag, wenn ich in die Firma gehe oder irgendwelche Standorte besuche oder wenn wir als Team bei den Kunden unterwegs sind, das funktioniert. Aber es kommt am Ende auf die Fokussierung und auf das Management an, wie konsequent man da ist und wie kreativ man da ist. Und bei Konsequenz und Kreativität, glaube ich, sind wir heute auf einem guten Weg.

Bene: Wie schaffst du es, die Leute global eigentlich mitzunehmen auf diese Geschichte? Ich verstehe das noch hier im Stuttgarter Hauptstandort, glaube ich, diese Zukunftsstory zu erzählen, diese Aussichten, die Zukunft zu geben und eine gemeinsame Zukunft zu schaffen, wo man hin möchte. Ich verstehe auch etwas vom Automobil, etwas abrücken und noch weitere Standbeine aufbauen. Wie nimmst du Leute im Ausland mit? Wie hast du Wege, wie du sie erreichst? Bist du viel vor Ort? Wie gehst du das an?

Arnd: Ja, das ist eine wichtige Frage für Mahle, weil wir eigentlich nur 15 Prozent unserer Mitarbeiter in Deutschland haben, 85 Prozent im Ausland. Das liegt daran, dass wir einfach im Ausland ein paar wirklich gute Akquisitionen gemacht haben vor 10, 20, 30 Jahren und dadurch gewachsen sind, auch organisch dann gewachsen sind, weil wir nah an den Kunden waren damit und nicht nur an unseren deutschen Kunden hier, sondern genauso an Japanern, Amerikanern, Koreanern und jetzt in den letzten Jahren auch sehr stark an den chinesischen Kunden, die indischen Kunden nicht zu vergessen, die momentan mit einer der beeindruckendsten Wachstumsraten haben. Und insofern war das schon immer bei Mahle eigentlich ein wichtiges Thema seit den 50er Jahren in Brasilien, seit den 70er Jahren in USA, in den 2000ern dann nach Asien, Ende der 90er sogar schon. Das waren alles Wachstumsschritte, die mit viel Herzblut und Leidenschaft von den damals zuständigen Managern gegangen wurden, wo auch immer ein bisschen Entdeckungsfreude mit dabei war. Auch ein paar Schritte wieder zurück, weil man gemerkt hat, es sind einfach ein paar Länder oder Märkte, die nicht nur Freude bereiten. Das gehört, glaube ich, dazu. Wir haben heute 127 Standorte, 64.000 Mitarbeiter und die kann man nur einbinden, wenn man über verschiedene Kanäle geht. Und da gehört natürlich seit den letzten Jahren jetzt auch virtuelle Kommunikation dazu, da gehören aber auch Townhalls vor Ort dazu, also Mitarbeiterversammlungen vor Ort, da gehören Veranstaltungen mit den Kunden in aller Welt dazu, die Messen natürlich klassisch, aber auch Veranstaltungen bei uns in den Standorten, in den Fabriken, wo wir nochmal rüberbringen, wie gut können wir produzieren, aber auch wenn wir die Techcenter, wir haben 11 Techcenter weltweit, also Entwicklungszentren, wie gut können wir vor Ort entwickeln, ohne dass wir wegen jeder Kleinigkeit in Stuttgart anrufen müssen. Das funktioniert alles sehr gut und ich glaube, dass wir insofern heute stolz sein können, was wir da bis jetzt erreicht haben. Mahle ist ein extrem internationales Unternehmen. Das nimmt man hier, wenn man durch die Pragstraße fährt, gar nicht so wahr. Da steht halt der Kolben, der mittlerweile auf Wasserstoff umgerüstet ist, als Großskulptur, aber da nimmt man die Größe und auch die Komplexität der Organisation und was wir weltweit darstellen gar nicht so wahr. Wenn man vor Ort ist, dann ändert sich das und dann nimmt man Mahle nicht als deutsches Unternehmen wahr, sondern als japanisches, als chinesisches, als brasilianisches, als amerikanisches Unternehmen und genau das wollen wir. Wir wollen in den Regionen verwurzelt sein. Wir haben unsere neue Konzernorganisation auch extra nochmal im Hinblick auf die regionalen Stärken ausgerichtet. Wir haben Entscheidungsbefugnisse vor Ort verlagert. Wir sind dabei massiv Bürokratie abzubauen, also den Leuten vor Ort wirklich die Möglichkeit zu geben, zu entscheiden und nicht wegen jedem Kinkerlitzchen in Stuttgart anzurufen oder ein Workflow auf den Weg zu bringen. Ich glaube, das ist richtig in diesen Zeiten, wo wir einfach aus einer sehr klar sich globalisierenden Welt in eine mehr regionale Welt kommen. Und da wird die Kultur vor Ort, die nach wie vor eine Konzern-, eine Unternehmenskultur mit fünf blauen Buchstaben ist, aber die wird dann umso wichtiger in ihrer lokalen Ausprägung. Ich glaube, das ist etwas, was uns die nächsten Jahre noch stark beschäftigen wird. Iran-Krieg hin oder her.

Susan: Chapeau. Das heißt, das ist auch eine Ausrichtung der Strategie als Reaktion auf die sich immer komplizierter darstellende geopolitische Situation.

Bene:  Mit Superhuman Engineering hast du oder hat auch Mahle intern einen Spruch formuliert, KI in die Entwicklungsprozesse zu bringen. Kannst du ein bisschen was dazu erzählen? Was ist das genau? Und ich würde gerne ein bisschen verstehen, wie das heute schon eingesetzt wird und wo es da hin geht.

Arnd:  Also in der Entwicklung spielen Computer schon seit langer, langer Zeit eine herausragende Rolle. Das fing an bei CAD, CAM, geht weiter bei Strömungssimulationen, Computational Fluid Dynamics war dann der nächste Schritt für uns, dass wir wirklich Entwicklungsergebnisse auch simulieren und nicht prototypisch nachmessen müssen. Und jetzt ist der nächste Schritt erfolgt, nämlich die Anwendung von KI-Funktionalität im Entwicklungsprozess. Die KI, die muss natürlich immer angelernt werden und da kann man nicht bei null anfangen. Und ich glaube, das war bei uns so, dass wir da in den Bereichen, wo wir sehr aktiv sind, also Thermomanagement als ein Beispiel, da jede Menge Dinge angestoßen haben und auch hohe Erwartungshaltungen hatten, aber das, was wir dann gesehen haben, hat unsere Erwartungen nochmal übertroffen und zwar natürlich im Puncto eines nochmals optimierten Entwicklungsergebnisses, aber insbesondere aufgrund der Vielzahl von Varianten, die sich innerhalb von kurzer Zeit rechnen lassen und der Geschwindigkeit, in der sich diese Varianten rechnen lassen. Und das macht uns und das macht mir großen Mut, dass wir einfach bei der Frage „Wie können wir Innovation weiter gestalten?” noch mutiger werden, weil die Werkzeuge, die Hilfsmittel, die wir zur Verfügung haben, sowohl extrem gut sind, als auch extrem günstig sind und deswegen auch eine große Chance für Innovation, aber auch eine große Chance für Innovation hier am Standort Deutschland sind, weil wir uns nicht mehr so viel um den Stundensatz der einzelnen Maschine oder des einzelnen Ingenieurs Sorgen machen müssen, weil einfach die Dinge extrem schnell ablaufen können. Das ist jetzt auch wieder so ein bisschen so die Euphorie der frühen Projektphase. Wir sind die ersten Produkte und Produktgruppen durchgegangen und da ist dieser Wow-Effekt da, da wird auch eine ganz normale Ernüchterung wieder eintreten und dann wird man sicherlich pragmatischer auf die Dinge schauen, aber ich glaube dieses Superhuman Engineering, Marketingsprache ein bisschen, aber da ist schon ein wahrer Kern dabei, dieses Superhuman Engineering, das wird uns deutlich nach vorne katapultieren, was die Verbesserung von existierenden Produkten angeht, aber auch dann in einem nächsten Schritt die Erschaffung neuer Produkte. Und das ist sehr spannend, wenn ich Vorträge halte an technischen Universitäten, dann sage ich den angehenden Ingenieuren immer: „Mensch, Leute, die Lage ist ernst, aber eins könnt ihr mitnehmen. Das ist wahrscheinlich das spannendste Jahrzehnt für Ingenieure seit sehr sehr langer Zeit. Die 20er Jahre dieses Jahrhunderts und ihr seid mittendrin.”

Bene: Ich muss auch sagen, ich persönlich finde das eine ultra spannende und geile Zeit. Also ich glaube, es ist schon lange nicht mehr so viel passiert. Also, mir gibt dieser Wandel extrem viel Energie.

Susan: Also es ist ein Privileg in dieser Zeit, solche Dinge gestalten zu dürfen. Aber ich möchte auf den Claim zurückkommen, Superhuman Engineering. Das ist ja insoweit ein total cooler Claim, weil der „Human” da ja drin vorkommt. Und das wäre jetzt meine Frage, denn häufig sind Organisationen fremdeln ja und sagen: „KI, das ist irgendwie gefährlich, das ist bedrohlich.” Habt ihr das gar nicht? Das ist, umarmen alle das und sagen: „Ey, wie cool ist das, dass ich dieses Instrument jetzt bekomme und das machen kann“?

Arnd: Ja, bei jeder Technologieentwicklung, bei jedem Fortschritt ist das immer die große Diskussion: Bringt das jetzt mehr Arbeitsplätze oder kostet das mehr Arbeitsplätze und sollte man nicht die Welt, wie sie heute ist, einfrieren und alles bewahren? Und das letzte ist glaube ich nicht so wahnsinnig attraktiv per se, wenn man mal darüber nachdenkt und das erste ist glaube ich wissenschaftlich mannigfaltig widerlegt, dass Technologie am Ende immer Arbeitsplätze netto geschaffen hat. Aber es ist ein Anpassungsprozess notwendig, ein vielbeschworener Transformationsprozess, der zum nächsten Technologiesprung führt. Und das haben wir eigentlich auch in der Geschichte Baden-Württembergs immer wieder gesehen. Und insofern glaube ich, kann man da mutig nach vorne blicken und muss einfach neue Technologien mit allem, was man hat, umarmen, aber gleichzeitig auch immer schauen, was macht der Wettbewerb, was machen andere und wo ist der Kunde und was will denn der und vom Kunden her denken und das dazu fordere ich unser Unternehmen und alle Mitarbeiter immer wieder auch vom Kunden her denken, also von unseren direkten Kunden, jetzt den Fahrzeug- und Motorenherstellern, aber auch deren Kunden und am Schluss dem Autofahrer oder demjenigen, der mit dem Nutzfahrzeug Geld verdienen muss und sich dann zu fragen: „Was ist das, was wir jetzt gerade erfinden oder entwickeln oder produzieren oder vertreiben, was ist das in dessen Augen wert und was können wir noch besser machen, damit sich dieser Wert erhöht?” Und das gilt eigentlich generell für alle Innovationen, alle Produkte, alle Lösungen. Und am Ende ist es dann doch immer human.

Bene: Was sind so die Bereiche, wo KI bei euch schon den größten Impact hat?

Arnd: Es geht eigentlich durch drei wesentliche Bereiche. Das eine ist das, was wir bereits diskutiert haben, also die Entwicklung. Dann sind wir sehr intensiv dabei, auch interne Prozesse im Einkauf, im Finanz- und Rechnungswesen, auch im Personalwesen uns anzuschauen, einfach den Leuten schneller Zugang zu Informationen, die sie brauchen zu geben. Und dann kommt der Aspekt rein, dass wir auch wirklich Produkte schaffen, die so Software Plus sind, dass wir einfach mit Software noch viel mehr anfangen können. Ich nehme unsere E-Bike Antriebe, die ja nicht nur ein reiner Antriebsmotor sind für Fahrräder mit die leichtesten, die im Markt überhaupt erhältlich sind. Also ich bin großer Fan, fahre da seit ein paar Jahren einmal im Jahr gerne durch die Alpen über Strecken und über Höhen, die ich mir nie zugetraut hätte. Lass es aber extra auf der niedrigsten Unterstützungsstufe, damit ich wenigstens noch sportlich was vorzuweisen habe, wenn der Tag vorbei ist. 

Susan: Wir verneigen uns. 

Arnd: Ja, aber das mache ich wirklich nur aus Spaß und Freude. Aber zurück dazu, das Ganze ist ein Gesamtsystem. Das heißt, wir entwickeln und bauen den Antrieb, wir bauen die Sensoren, wir bauen die Steuerelemente, wir bauen das HMI, das heißt die Schnittstelle zu Menschen über das Smartphone und über das Smartphone dann auch mit einer Bluetooth-Verbindung zum Fahrrad, über das Smartphone dann in die Cloud und deswegen haben wir heute fast eine Million Fahrräder, die wir, wenn der Nutzer das will, online sehen können und gleichzeitig auch über künstliche Intelligenz oder unterstützt von künstlicher Intelligenz das Unterstützungsverhalten des Fahrradantriebs anpassen auf die Präferenzen, auf die Fahr- und Tretpräferenzen des Radfahrers. Und dann sehen wir, ist es flach, wo der fährt, geht es bergab, wo der fährt, geht es bergauf, sitzt er im Sattel, weil wir einen Wanksensor in dem Fahrrad untergebracht haben und der Sattel, der schwankt mehr hin und her, wenn der Radfahrer nicht im Sattel sitzt und dann können wir über künstliche Intelligenz, unterstützt von künstlicher Intelligenz, die Unterstützungsleistung des Motors dynamisch darauf anpassen. Und das ist jetzt so ein Beispiel, wo es dann nicht um einen Prozess geht im Unternehmen, sei es ein Entwicklungsprozess oder ein Verwaltungsprozess, sondern wo wirklich in den Produkten neue Dinge möglich sind. Und sowas ähnliches machen wir auch jetzt für die Fahrzeugklimatisierung, das heißt für den Innenraum des Fahrzeuges und im nächsten Schritt dann auch für das gesamte Thermomanagement, wo es ja sehr stark auch um die wertvolle, weil teure, Antriebsbatterie im Fahrzeug geht. 

Susan: Das heißt eine Reichweitenverlängerung durch Sensorik im Fahrzeug, damit das Auto 100 Kilometer mehr mit demselben Strom fährt. 

Arnd: Ja, das ist jetzt per se natürlich das Bestreben schon seit langem, weil man merkt, da ist noch was zu tun und insofern per se jetzt nichts Neues, aber dass wir das mit KI-Unterstützung machen kann, das ist, glaube ich, der Punkt, wo jetzt viele daran arbeiten und wir insbesondere daran arbeiten, weil wir auch schon da einiges an Erfahrung haben, was das gesamte Thermomanagement-System als Ganzes angeht. Das heißt, wie verteile ich die Energie und wie steuere ich Heiz- und Kühlleistung im Fahrzeug, damit sowohl Fahrzeuginsassen als auch die Batterie das Notwendige bekommen, was sie in dem Moment brauchen.

Susan: Das heißt, ihr habt aber auch eine starke Schnittstellenanbindung zu den Systemen der Automobilhersteller und braucht da den Schulterschluss der technischen Systeme und deshalb natürlich auch vorher in der Entwicklung des Produkts.

Arnd: Ja, da sind die Bedürfnisse der Fahrzeughersteller sehr unterschiedlich und auch die Kompetenzen sind sehr unterschiedlich und die Entwicklung der Kompetenzen sind auch unterschiedlich und wir sehen halt, dass da momentan in Europa natürlich ein extrem hohes Niveau herrscht, aber natürlich in China, mittlerweile auch in Indien, da ein Aufholprozess passiert und in Teilbereichen auch ein Überholprozess, aber so ist es halt beim Rennen. Wer einmal überholt, muss nicht das Rennen gewinnen. Also insofern ist alles im grünen Bereich. Aber wir freuen uns einfach darüber, dass wir da so vielfältig eingebunden werden und das ist sehr positiv, sehr ermutigend. 

Bene: Thema vorne sein, Thema Rennen gewinnen. Wie nutzt du selber KI im Unternehmen? 

Arnd: Ja, indem ich einfach viele Dinge selbst mache und mich vorbereite auf Dinge, die anliegen, indem ich mir nochmal das Gesamtbild zusammenstellen lasse zu welchem Thema auch immer und das nutze ich sehr stark. Wo ich glaube ich noch Aufholbedarf habe und wo wir noch Aufholbedarf haben, ist die Ganzheitlichkeit des Zugriffs auf die konzerninternen Daten, weil wir da noch an vielen Stellen Sicherheitsbarrieren drin haben, mit denen wir sehr vorsichtig umgehen, bevor wir die aufmachen und weil es auch noch technologische Fragestellungen gibt, mit welchen Instrumenten man was machen sollte. Aber ich glaube, aus Unternehmensleitungsposition, muss man einfach da Freiheitsgrade einräumen. Das heißt, wir brauchen Freiheitsräume und wir müssen auch mal ein paar Risiken eingehen und die klar monitoren und wenn es dann kritisch wird, muss man einfach dann zu machen. Und das gleiche gilt für die Bürokratie. Da machen wir auch Fortschritte bei uns im Unternehmen, aber reicht das? Ich glaube nicht. Ich glaube, da muss man nochmal einen Zahn zulegen, damit wir einfach ein reines Gewissen haben und wenn wir sagen, wir wollen effizienter werden, das muss man auch vorleben und da muss man auch die Rahmenbedingungen für schaffen und ich glaube, das ist Verantwortung der Führung.

Bene:  Wie kann man Bürokratie im Unternehmen abbauen? Also das ist selbst als Geschäftsführer, das ist ja der Traum jedes Geschäftsführers. Wie macht man das richtig?

Arnd: Das geht wie in der Fabrik. Man muss ja schauen, wo sind die Flaschenhälse, Bottleneck Management auf Neudeutsch, und da ansetzen. Also wo brauchen Prozesse am längsten, bis sie weiter vorwärts gehen? Wo sind am meisten Stationen zu absolvieren, bevor das fertige Produkt, sprich der Geschäftsprozess, beim Ergebnis ankommt? Und ich glaube, man muss auch wirklich top down was vorgeben. Also wir haben jetzt gerade erst unsere internen Freigabeprozesse einer, ich möchte nicht sagen Generalsanierung, aber einer Grundüberholung unterzogen und da ist schon ordentlich was rausgekommen. Zwischen 20 und 30 Prozent, was da vereinfacht und weggefallen ist. Schauen wir mal, wie sich das bewährt. Aber unsere Mitarbeiter geben uns eine klare Botschaft, dass das immer noch zu viel ist, immer noch mehr Entscheidungen weiter unten in der Organisation, weiter oder weiter am Ort des Geschehens basieren müssen und weniger Eskalationen notwendig sind. Das ist natürlich in Krisenzeiten immer ein sensibles Thema, aber ich glaube, wir müssen unseren Mitarbeitern mehr zutrauen, wenn wir mehr Transparenz haben.

Susan: Und wie macht ihr dann eine Performance-Kultur? Denn das Ganze funktioniert ja, wenn ich dann am Ende aber auch ein gutes Ergebnis bekomme. Worauf achtet ihr bei eurer Performance-Kultur?

Arnd: Das ist eine sehr gute Frage. Die haben wir uns auch gestellt, nach vier Jahren Verlust. Und wir haben dann gemeinsam mit unserer Strategie Mahle 2030 Plus auch befähigende Elemente verabschiedet und ein ganz zentrales von diesen befähigenden Elementen, Enabler sagen wir, damit die 85 Prozent der Mitarbeiter im Ausland das auch verstehen können, ein wesentliches Element von diesen Enablern ist etwas, was wir Achievers Culture nennen. Also wirklich eine ergebnisorientierte Unternehmensführung und das hat drei Komponenten. Das eine ist unternehmerisches Denken und Handeln, Entrepreneurship. Das zweite ist Accountability, Verantwortung übernehmen. Und das dritte ist Collaboration, Zusammenarbeiten. Nicht jeder auf eigene Faust, nicht jeder nur mit seinem Team, sondern auch links und rechts schauen und nach vorne und nach hinten, wer sind noch Stakeholder, wer sind noch Beteiligte, die dort einen Beitrag leisten wollen, können oder sogar müssen. Und das fragen wir auch in unseren Mitarbeiterbefragungen ab und das ist besser gelaufen, als ich dachte. Also sowohl das Bewusstsein um diese Elemente ist sehr ausgeprägt. Wir haben natürlich einiges gemacht im Thema Kommunikation. Ich habe das bei allen meinen Town Halls drauf gehabt. Und da sind wir ganz gut beim Thema Accountability. Also alle fühlen sich verantwortlich für das, was sie tun, da sind wir überraschend gut. Bei Collaboration, weil das auch immer so im direkten Austausch schon ein Thema ist. Wie arbeiten die unterschiedlichen Bereiche miteinander, der Vertrieb mit der Entwicklung mit dem Einkauf mit der Produktion mit der Buchhaltung mit der Personalabteilung und so weiter und so fort oder die Japaner mit den Amerikanern und also Zusammenarbeit ist sehr gut weggekommen und was nach wie vor noch ein Entwicklungsthema ist, was ja auch nicht irgendwie überraschend ist im Großkonzern, ist die Frage unternehmerisches Denken und Handeln und wie fühlen sich die Leute in die Lage versetzt überhaupt so zu agieren wie der Handwerksmeister im Ort. Und das ist natürlich im Großkonzern mit x Schnittstellen schon eine Kunst, aber an dieser Kunst müssen wir noch ein bisschen arbeiten, aber das kriegen wir hin.

Susan: Aber bei einer Beteiligung von 85 Prozent seid ihr offensichtlich auf einem guten Weg.

Arnd: Ja, ich bin da sehr happy damit und gleichzeitig sind wir da auch ein Stück weit demütig, weil wir wissen, wir haben noch einen Weg zu gehen und das Umfeld wird nicht leichter und wir haben noch große Veränderungen vor uns auf dem Weg in die Mobilität der Zukunft. 

Bene: Du hast knapp unter 70.000 Mitarbeiter. Eine Sache, die mich in einem unserer Vorgespräche extrem überrascht hat, ist, wie nah du an deinen Mitarbeitenden bist. Unser Chef-Controller Maximilian, den scheinst du ja sehr zu kennen, was mich dann verwundert hat, dass du nicht auch seinen Bruder kennst, sondern auch noch seinen Vater und auch noch die gesamte Lebensgeschichte und die, was sie denn alles, einer macht eine Ausbildung bei euch, der andere ist bei euch schon in Rente. Du bist extrem menschenorientiert, was auf den ersten Blick gar nicht so rüberkommt. Wie machst du das? Ich muss zugeben, mir fällt das manchmal sehr schwer, weil ich in meinen Themen manchmal so drin hänge und ich gerne das genauso machen würde wie du. Wie macht man das?

Arnd: Ich mache das, weil ich so bin. Das ist meine Art und Weise, wie ich Freude an der Arbeit habe und ich bin oft genug darauf angewiesen gewesen und bin es auch immer noch, dass das Menschliche funktioniert. Heute gab es Linsen mit Spätzle und Saitenwürstchen bei uns, das ist das populärste Mittagessen in der Mahle-Kantine. Und heute habe ich mich mit einem der Kollegen in der Entwicklung, der da zufällig auch Linsen mit Spätzle und Saitenwürstchen gegessen hat, habe ich mich genau über unser Thema von vorhin unterhalten. Nämlich wie können wir mit künstlicher Intelligenz besseres Thermomanagement im Fahrzeug machen. Und das ist jetzt nur ein Beispiel, oder sitzen mal die Auszubildenden da oder sitzt mal die Buchhaltung oder Kontrolle, der Einkauf oder sonst wer da oder wenn da Mitarbeiter oder Kollegen oder Kunden aus Indien oder China haben, die sitzen auch da. Das ist für mich schon auch Kommunikationsplattform und genauso ist Kommunikationsplattform unsere Betriebssportgemeinschaften, genauso ist Kommunikationsplattform, wenn man nach der Messe abends noch bei einem Bier zusammensitzt und genauso ist Kommunikationsplattform, wenn man mal gemeinsam auf Achse ist. Und ich lege da Wert drauf und deswegen haben wir auch unsere globale Mitarbeiterbefragung eingeführt, weil wir alle gemerkt haben: Selbst wenn du jeden Tag in die Kantine gehst, jeden Monat auf irgendeiner Messe bist und dreimal im Monat oder viermal im Monat auf irgendeiner Geschäftsreise bist, wir bekommen das nicht mit in ausreichender Art und Weise, was unsere Mitarbeiter denken. Deswegen haben wir gesagt, wir müssen mit euch reden, wir müssen euch fragen, wie denkt ihr über das Unternehmen und wo drückt der Schuh oder was findet ihr ganz toll? Und insofern bin ich sehr froh, dass wir das jetzt zum dritten Mal gemacht haben und dreimal hintereinander gehen die Ergebnisse nach oben und das war nicht selbstverständlich, weil wir wirklich schwierige Entscheidungen zu treffen hatten, was Personalanpassungen anging. Insofern verpasse ich auch, ich hoffe, keine Möglichkeit, mich bei den Kolleginnen und Kollegen für all das zu bedanken, was jeden Tag passiert, was wir alle nicht mitbekommen, aber was den Laden am Laufen hält. Und das ist uns einfach wichtig und das ist glaube auch im Geist unserer Gründer, die 1964 alle ihre Unternehmensanteile in eine gemeinnützige Stiftung gegeben haben, sodass heute jeder Euro, den wir im Konzern an Dividenden bezahlen, in gemeinnützige Zwecke geht. Und insofern insgesamt ein ganzheitliches, glaubwürdiges, authentisches Konzept darstellt.

Susan: Tatsächlich kommen wir zum Ende und wir haben die Tradition, dass die Vorgängerin, der Vorgänger für den Nachfolger eine Frage bereitstellt und das ist jetzt eine Frage, die wir haben. Die Vorgängerin stellt dir die Frage: Was lässt dich nachts aufbleiben? Was ist das, worüber du dir nachts Gedanken machst, wo du in irgendeiner Form sagst, da muss ich weiter drüber nachdenken?

Arnd: Ja, also ich habe einen guten Schlaf, zum Glück. Ich versuche regelmäßig sieben, oder wenn es geht acht, Stunden zu schlafen. Ich glaube, das ist wichtig, aber es gibt Momente, wo ich mal aufwache. Das sind meistens Dinge, die so unmittelbar vor mir stehen, wo ich denke: „Mensch, da ist noch ein Aspekt übersehen.” Aber dahin zielt die Frage ja nicht. Die Frage zielt dahin, was sind die großen Aufgaben, die noch kein Rezept haben, wie man sie bewältigt. Und das ist für mich schon die Frage „Wie kommen wir zur Wettbewerbsfähigkeit in Europa? Ohne in Panik auszubrechen, aber ich glaube, wir haben zu wenig Dynamik, nicht in der Frage, wie viel reden wir darüber, sondern wir haben zu wenig Dynamik in der Frage „Wo wollen wir hin, was ist der Plan und wer hat da was zu tun?” Wir wollen ja nicht eine Planwirtschaft, wir ehren den Wettbewerb, aber ich bin wirklich davon überzeugt, dass in der Schweiz oder in China sind die Unternehmer nicht besser und die Mitarbeiter, die können auch nicht zaubern. Aber wir müssen uns sehr genau die Rahmenbedingungen anschauen unter denen wir hier agieren und unter denen die Wirtschaft agieren muss und wenn sich die Rahmenbedingungen nicht ändern und wenn die sich nicht nachhaltig ändern dann laufen wir mehr und mehr in eine Situation rein wo zu wenig Bewegungsspielraum, zu wenig Flexibilität auch da ist und zu viel Ineffizienz und das kann man uns einfach nicht mehr erlauben, wenn wir in der Weltwirtschaft weiter die Rolle spielen wollen, die wir mal gespielt haben. Im übertragenen Sinne ist es das, was uns wachhalten sollte, solange wir da noch keinen Weg gemeinsam haben und vereinbart haben. Und wie gesagt, für mich ist es keine Aufgabe Einzelner, der Politik alleine, der Wirtschaft alleine, der Wissenschaft alleine, der Gesellschaft alleine, sondern das ist eine Gesamtaufgabe, aber die Führung, die muss aus der Politik kommen.

Bene: Was ist deine Frage an den Folgegast oder die Gästin? 

Arnd: Meine Frage ist schon, was muss die nächste Generation, die Generation, über die wir vorhin gesprochen haben, die 15- bis 25-Jährigen, was müssen die sich denn als Ziel setzen für die Gesellschaft, in die sie ihre Kinder setzen wollen? 

Susan: Das ist eine gute Frage.

Bene: Ich bin gespannt auf die Antwort vom nächsten Gast. Arnd, vielen Dank für das sehr gute Gespräch. Es hat viel Freude gemacht. Danke für die Einblicke.

Arnd: Likewise. Susan, Benedikt, vielen Dank für wirklich eine tolle, was haben wir jetzt, so dreiviertel Stunde haben wir hinter uns gebracht. Sehr gut. Es kommt einem deutlich, deutlich kürzer vor, tolle Fragen, vielen Dank.