Episode 3
Deutschland hat ein Geschwindigkeitsproblem – Strategie & KI in der Automobilindustrie
Mit Marcus Berret, Global Managing Director bei Roland Berger und seit über 25 Jahren Strategieberater in der Automobilindustrie.
Können deutsche Automobilzulieferer im globalen Wettbewerb noch mithalten oder verpassen wir gerade den Anschluss an China und die KI-Revolution?
In dieser Folge von „Wo Wandel wirkt" spricht Host Benedikt Brand mit Marcus Berret, Global Managing Director bei Roland Berger und seit über 25 Jahren Strategieberater in der Automobilindustrie. Sie diskutieren, warum klassische Strategieprozesse ausgedient haben, was „China Speed" für deutsche OEMs und Zulieferer bedeutet und wie Führungskräfte ihre Organisationen jetzt in echte Umsetzung bringen.
Das erwartet Sie in diesem Video:
- Strategie in 4–6 Wochen statt Monaten: Warum lange Szenariodiskussionen die Realität nicht mehr einholen und wie Unternehmen in der Automobilkrise sofort handlungsfähig werden.
- 85 % Lösung statt Perfektion: Was Deutschland vom chinesischen Entwicklungsprozess lernen kann und warum Entscheidungsgeschwindigkeit heute wichtiger ist als Fehlerfreiheit.
- KI in der Beratung und im Unternehmen: Welche Aufgaben künstliche Intelligenz übernimmt, wo Standard-KI an Grenzen stößt und warum maßgeschneiderte Systeme auf eigenen Unternehmensdaten der entscheidende Hebel sind.
- Vom Vorstandsraum in den Maschinenraum: Wie Führungskräfte die Lücke zum mittleren Management schließen, Hierarchien aufbrechen und ihre Belegschaft trotz Unsicherheit mitnehmen.
Benedikt: Markus, ich freue mich sehr auf das Gespräch. Du bist seit über 25 Jahren im Beratungsgeschäft aktiv, insbesondere in der Automobilindustrie – einem Bereich, der sich gerade massiv wandelt. Heute diskutieren wir, wie Unternehmen ihre Strategie neu ausrichten und wie sie ihre Mitarbeitenden dabei mitnehmen. Vielen Dank, dass du da bist.
Markus: Vielen Dank für die Einladung, Benedikt.
Benedikt: Versetzen wir uns in die Lage eines Geschäftsführers eines Automobilzulieferers mit 600 Mitarbeitern. Man merkt, dass die großen Hersteller wie Daimler oder Porsche kämpfen. Was mache ich da? Rufe ich dich an, du bringst drei Slides mit und dann geht’s los?
Markus: Ob es bei drei Slides bleibt, wird man sehen. Aber im Ernst: Die Automobilindustrie in Deutschland steckt in der schwierigsten Phase seit Jahrzehnten. Unser gesamtes System war auf Planbarkeit ausgelegt. Jetzt wandelt sich die Welt brachial und viel schneller, als unser System es verträgt. Man muss sich radikal fragen: Was sind meine Produkte morgen, zu welchen Kosten und für welche Kunden?
Benedikt: Wie sieht so ein Strategieprozess heute konkret aus? Setzt man sich monatelang zusammen?
Markus: Früher hat man monatelang Szenarien gebaut. Heute lohnt sich das kaum noch, weil die Realität die Modelle überholt. Ein Prozess dauert heute eher vier bis sechs Wochen. Man muss die Trends wie den chinesischen Wettbewerb akzeptieren und sofort die Implikationen für das Geschäftsmodell ableiten.
Benedikt: Und wie kriegt man das aus dem Vorstandsraum in den „Maschinenraum“? Wie nehme ich den Werner an der Produktionslinie mit, damit er an den neuen Weg glaubt?
Markus: Die Lücke zwischen Vorstandsraum und Maschinenraum ist oft zu groß. Unser Job ist es, diese Lücke kleiner zu machen. Aber der Handlungsdruck ist mittlerweile so offensichtlich, dass man weniger Überzeugungsarbeit leisten muss als früher. Die Leute merken ja selbst, dass es so nicht weitergeht. Der größte Stresspunkt liegt meist im mittleren Management. Wir müssen Hierarchien aufbrechen und Entscheidungen schneller treffen.
Benedikt: Wir befinden uns in der KI-Revolution. Was mache ich als Führungskraft, wenn Mitarbeiter sagen: „Ich habe Angst vor KI, ich will das nicht“?
Markus: Die Mitarbeiter merken ja auch privat, wie Technologie ihr Leben verändert. Aber wir haben in Deutschland oft verknöcherte, bürokratische Strukturen. Das Problem ist meist nicht der Wille der Mitarbeiter, sondern die Hierarchie.
Benedikt: Ein Lösungsansatz wäre also, Management und Shopfloor näher zusammenzubringen?
Markus: Absolut. Wir reden viel über „China Speed“. Ein deutscher Entwicklungsprozess dauert fünf Jahre, ein chinesischer zweieinhalb. Warum? Weil die Chinesen sich mit 85 % Perfektion begnügen und dann iterieren. Und vor allem: Die Top-Entscheider delegieren Entscheidungen nicht durch 14 Ebenen, sondern entscheiden sofort. Wir haben in Deutschland auf Fehlerfreiheit optimiert, aber dadurch die Zeit völlig aus den Augen verloren.
Benedikt: Haben wir überhaupt noch eine Chance gegen China, gerade im Elektroautomarkt?
Markus: Wir haben keinen homogenen Weltmarkt mehr. Die USA laufen gerade wieder Richtung Verbrenner, China pusht massiv Elektro und Europa steckt in der Regulatorik fest. Als Hersteller muss man heute drei völlig unterschiedliche Regionen gleichzeitig bedienen. Das erfordert eine enorme Kraft.
Benedikt: Wie sieht denn gutes Innovationsmanagement aus?
Markus: Das klassische deutsche Innovationsmanagement war oft zu kleinteilig. Was wir jetzt brauchen, ist ein Top-Down-getriebener Prozess. Man kann keine monatelangen Debatten führen, wenn man das Steuer rumreißen muss. Da muss die Führung sagen, in welche Richtung es geht, und dann muss es schneller gehen.
Benedikt: Was macht der Berater von morgen, wenn die KI die Analyse übernimmt?
Markus: Die Technologie verdichtet die Performance extrem. Aufgaben, für die man früher zwei Monate brauchte, erledigt die KI heute in zwei Minuten. Aber Standard-KI hilft bei komplexen Unternehmensentscheidungen nur bedingt. Wir bauen deshalb für Kunden maßgeschneiderte Systeme auf deren eigenen Daten. Der Kern bleibt die professionelle Problemlösung – das „Schweizer Taschenmesser“ für komplexe Lagen.
Benedikt: Hast du Tipps für Führungskräfte, die KI einsetzen wollen?
Markus: Erstens: Man muss sich als Chef selbst auskennen, sonst kann man keine richtigen Entscheidungen treffen. Zweitens: Ein Grundverständnis in der ganzen Organisation schaffen. Drittens: Begrenzte Use-Cases definieren, diese erfolgreich bis zur letzten Schraube umsetzen und als Piloten nutzen. Wer sich nicht zügig umstellt, wird von der Realität weggewählt.
Benedikt: Martina Merz hat eine Frage für dich hinterlassen: Was ist dein Impact und wie misst du ihn?
Markus: Mein Anspruch ist es, jeden Tag ein Stück besser zu werden. Speziell für Roland Berger sehe ich eine Verantwortung: Wir sind die einzige globale Strategieberatung, die kein US-Headquarter hat. Wir müssen dafür sorgen, dass wir hier in Europa verstehen, dass wir ein Geschwindigkeitsproblem haben. Mein Impact ist es, den Wettbewerb zu akzeptieren und Wege zu finden, wie wir technologisch unabhängig bleiben.
Benedikt: Zum Abschluss: Was hast du in den letzten zwölf Monaten gelernt?
Markus: Dass die Welt nicht mehr linear ist. Alles kann sich jederzeit ändern – Frieden, Energieversorgung, Technologie. Hätte man mir die Dynamik der letzten drei Jahre vorher prophezeit, hätte ich es nicht geglaubt. Es ist eine stressige Zeit, aber auch ein Privileg, weil man extrem viel gestalten kann.
Benedikt: Hast du eine Medienempfehlung für uns?
Markus: In der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung gab es neulich einen Artikel namens „2028“ über George Orwell. Das zeigt sehr gut, in was für einem Spiel der Kräfte wir uns gerade bewegen. Das sollte man lesen, um zu verstehen, warum wir uns jetzt bewegen müssen.
Benedikt: Und deine Frage für den nächsten Gast?
Markus: Ich gebe die Frage von Martina Merz weiter, weil ich sie sehr gut fand: „Was ist dein Impact?“
Benedikt: Markus, vielen Dank für deine Zeit und das angenehme Gespräch.
Markus: Ich danke dir, Benedikt. Das hat Spaß gemacht.