Radikaler Wandel: Wie Führungskräfte Angst in Angriffslust verwandeln

Bene: Deutschland befindet sich in einer spannenden Phase. Die Automobilindustrie schwächelt, die Zulieferer leiden darunter, der Bosch hustet, die anderen Automobilhersteller, OEMs usw. auch. Wir kommen in die Transformationsphase. Was bedeutet das, dass so viel Unsicherheit gerade besteht? Wie führe ich Menschen durch diesen Prozess, bei dem so viel noch nicht klar ist, wo es eigentlich hingeht?

Martina: Das ist jetzt, denke ich, eine besonders herausfordernde Transformation. In meinem Lebensalter habe ich den Vorteil, dass Dinge meistens nicht mehr das allererste Mal passieren. Das letzte Mal in meinem Berufsleben war das so, als die japanische Automobilindustrie zum Weltspieler geworden ist. Das war damals auch eine ganz schwierige Zeit, die uns in der deutschen und europäischen Automobilindustrie sehr getroffen hat. Jetzt allerdings passieren ganz viele Dinge gleichzeitig. Geostrategisch herrscht hohe Unsicherheit. Die Chinesen haben ihr Land sehr schnell sehr weit gebracht – mit einer überraschenden Geschwindigkeit. Sie organisieren sich industriepolitisch viel besser, als wir das in Deutschland oder Europa tun. Diese Transformation und die damit verbundene neue Technologie, die alles verändern wird, kommt gleichzeitig auf die Unternehmen und die Gesellschaft zugerollt. Das ist eine multiple Transformation und das bedeutet Megastress. Megastress für die Unternehmen, für den Kapitalmarkt und natürlich für die Mitarbeiter und deren Vertretungen. Ich halte diese Herausforderung für eine, die höchste Führungsqualitäten braucht – bei denjenigen in der Wirtschaft, in der Politik und in der Gesellschaft.

Bene: Man hört oft den Begriff „China Speed“ – diese Geschwindigkeit, mit der die Chinesen extrem aggressiv und kapitalistisch Themen angehen. 100 Robotics-Firmen gehen an den Start, alle wissen, nur drei überleben, und sie arbeiten Tag und Nacht, um einer dieser drei zu sein. Wie glaubst du, haben wir da eine Chance mitzuhalten? Man hört oft, deren Industriepolitik sei ein Dogma, eine klare Richtung. Das haben wir durch unsere kurzen Wahlzyklen nicht. Haben wir noch eine Chance?

Martina: Man hat immer eine Chance, wenn man sich als Gesellschaft und Wirtschaft zusammenrauft. Aber wie du schon sagst: Markus Berrett, der diese Woche mit mir auf einem Panel war, hat ein Wort benutzt, das die Herausforderung beschreibt. Er sagte, in China sei es ein „Blutbad“. Blutbad deswegen, weil im Prinzip nur wenige in China wirklich etwas verdienen. Die Chinesen stehen selber unter erheblichem Druck. Sie strömen auf die Weltmärkte, verdrängen andere und drücken ihre Produkte mit höchstem Anspruch in die Märkte. Wir müssen uns auf eine ganz andere Art zusammenraufen. Das ist im wahrsten Sinne des Wortes eine Auseinandersetzung der Systemfähigkeiten. China, die USA und wir haben unterschiedliche politische Systeme. Wirtschaft und Gesellschaft vermischen sich jetzt zu einem hoffentlich wettbewerbsfähigen Gesamtsystem.

Bene: Bei diesen Unsicherheiten weiß man noch nicht genau, wo es hingeht. Alle wissen, es muss sich was ändern, aber den „Nordstern“ kennt man selber noch nicht genau. Viele mittlere Führungskräfte kriegen von oben Druck: Stellen abbauchen, effizienter werden, morgen alles können – und wir seien viel zu langsam. Von unten kommt eine Belegschaft, die teilweise sehr erfolgsverwöhnt ist. Automobilkonzerne haben Prämien von bis zu 10.000 Euro im Jahr ausgeschüttet. Wie schaffe ich es als Führungskraft, das Topmanagement zu bedienen und gleichzeitig mein Team so zu führen, dass es produktiv bleibt und keine Ellenbogenhaltung entsteht? Wie kriegt man Konstruktivität in diese Transformation?

Martina: Tatsächlich glaube ich, dass in besonderem Ausmaß persönliche Selbsterkenntnis und Selbstwahrnehmung gefragt sind. Wo liegen meine eigenen Bedingungen? Wo liegen meine Ängste? Wo ist meine Kompetenz? Es ist wichtig, dass sich jede Führungskraft ehrlich damit beschäftigt: Wo bin ich unsicher? Wo fühle ich mich möglicherweise nicht vorbereitet? Das Gefährlichste ist, sich selbst zu überfordern. Diesen Zustand versucht man oft zuzudecken, aber das merkt jeder. Dann entsteht eine innere Angst, die einen zum Opfer von Manipulation macht. Wir waren ein bisschen erfolgsverwöhnt. Ich nenne meine Generation manchmal die „Rollout-Generation“. Wir haben hohe Umsatzsteigerungen erreicht, indem wir Geschäftsmodelle aus Europa einfach in andere Regionen ausgerollt haben. In meinen ersten Berufsjahren habe ich viele Werke in China eröffnet. Das hat dazu geführt, dass wir Routine entwickelt haben. Wiederholung ist der Schlüssel für Produktivitätsfortschritte. Jetzt aber rollt etwas auf uns zu, das einerseits Kompetenz erfordert und andererseits menschlich eine Herausforderung ist, weil ich selber nicht weiß, was es für mich bedeutet. Es fühlt sich nach viel mehr Risiken als Chancen an.

Bene: Wir können uns ja schon mal loben, das ist gerade super reingekommen. Aber ich glaube, da können wir anknüpfen. Weißt du, welcher chinesische Offizielle gerade gefragt wurde, warum sie Deutschland ausspionieren sollten? Die Antwort war: „Weil wir dort gar nichts mehr lernen können.“ Was wir heute können, ist für die Chinesen bereits ein „Commodity“. Das ist mein nächster Punkt.

Martina: Ich will nicht immer denselben Satz bringen, aber als die Japaner damals anrollten, dachten wir auch, wir bräuchten das nicht ernst nehmen. Dann lieferten sie bessere Qualität ab und es war eine Demütigung. Bei den Chinesen sage ich erst mal: „Gut gebrüllt, Löwe.“ Trotzdem glaube ich, dass die Chinesen ihre größten Herausforderungen noch vor sich haben. Sie leben von einer relativ jungen Bevölkerung, die sie in 15 Jahren nicht mehr haben werden. Sie werden in kurzer Zeit gesellschaftliche Probleme bekommen, die größer sind, als sie uns glauben machen. Man muss den Angriffsball zurückspielen. Mein Spruch für morgen auf einem anderen Panel lautet: „Angriffslust statt Abstiegsfrust.“

Bene: Ist das nicht zu früh? Muss man nicht erst mal die...

Martina: Man kann auch einfach ein ewiger Optimist sein. Wir sind Profis, wir finden da immer rein.

Bene: Ich finde, es darf auch ein bisschen so aussehen, als wären wir in der realen Welt.

Martina: Ich finde es auch nicht schlimm. Es ist gut für mich, wenn da so ein junger Super-Krex sitzt und gucken muss, während ich alles auswendig kann. Bene, das sind die Talente.

Bene: Zu den Kompetenzen: Letztens wurde ein Regierungsbeamter gefragt, ob sie von Europa lernen möchten. Die Antwort war: „Was sollen wir von Europa lernen? Sie haben weder gute Elektroautos noch Künstliche Intelligenz.“ Das spiegelt die Kompetenz der Wiederholung und Produktion wider, die China beherrscht. Wo sind wir eigentlich noch gut? Was können wir noch, um global wettbewerbsfähig zu sein?

Martina: Sprüche wie der eben genannte sind gefährlicher Übermut. Wenn man sagt, man könne von niemandem mehr lernen, ist das der erste Schritt zum Abstieg. Aber wir haben eine Fähigkeit, die in Deutschland und Europa unterschätzt wird: die Forschung. Bei den Grundlagenarbeiten stehen wir immer noch an der Weltspitze. Wir sind nur im Transfer in die Wirtschaft zu langsam. Das ist weniger ein Substanzproblem als ein Dynamikproblem. Wir müssen aus der Forschung schneller Geschäftsmodelle machen. Meine Antwort darauf ist: Wir müssen vorwettbewerblich intensiver kooperieren und leistungsfähige Ökosysteme aufbauen. In China ist die Wirtschaft industriepolitisch orchestriert, die Politik nimmt direkten Einfluss. Wir müssen früher interagieren und orchestrieren, damit wir den Mehrwert schneller zum Kunden bringen. Wir müssen kundbezogener werden. Und wir müssen die Stärke unserer Substanz schneller in „Equity Cases“ verwandeln, damit der Kapitalmarkt Kapitalspritzen in den europäischen Markt gibt.

Bene: Mit dem „Blutbad“ meinst du vermutlich die Überproduktion und Preisdumping. Ein Beispiel für verfehlte Geschäftsmodelle ist für mich Jaguar mit ihrem Rebranding. Das ging völlig an der Käufergruppe vorbei – ältere Männer wollen nicht unbedingt ein pinkes Auto fahren. Wie bringe ich dieses Verständnis für Kundenzentrierung in einen so großen Apparat?

Martina: Da hilft uns heute die Technik und das datengetriebene Arbeiten. Die Auswertung von Massendaten ist heute kein Thema mehr. Wir können durch Datenanalyse genau erfahren, wer unsere Kunden sind und was sie wollen. Das verhindert solche Fehlentscheidungen im Ansatz. Das ist die große Chance für innovationsintensive Regionen.

Bene: Ein Start-up simuliert Käufer-Personas mit KI, damit Mitarbeiter dem virtuellen Kunden Fragen stellen können. Das macht Daten verständlicher. Menschen sind nicht grundsätzlich dafür gemacht, Daten perfekt zu verstehen, man kann sie leicht missinterpretieren. Dass KI-Datenanalysen für jedermann bereitstellt, motiviert mich sehr. China will den Automobilmarkt beherrschen und bei KI führen. Indien wächst unfassbar schnell. Werke wandern aus Europa ab. Die Menschen sind überfordert und gestresst. Wie erkläre ich, dass dieser Stress der neue Normalzustand ist? Wie kriege ich Akzeptanz dafür hin?

Martina: Ich zweifle tatsächlich, ob die Gesellschaft in Europa schon verstanden hat, dass wir ein fundamentales Problem der Wettbewerbsfähigkeit haben. Wir sind ein Sanierungsfall erster Güte. Das muss man so diskutieren, dass Menschen nicht vor lauter Angst an die politischen Ränder glauben. Führungspersonen müssen sagen können: „Wir sind ein Sanierungsfall, wir müssen uns am Riemen reißen.“ Das heißt, wir müssen schneller und besser werden und an unserer Kompetenz arbeiten. Wir brauchen eine Kulturveränderung. Wir müssen als Gesellschaft anders funktionieren lernen. In den letzten Jahren waren Themen wie die 4-Tage-Woche sehr hip. Das hat jetzt ein bisschen aufgehört, was wohl der erste Wandel zurück zur Leistungsorientierung ist. Es geht darum, wie leistungsfähig wir als Gesellschaft sind. Wir kommen von einem sehr hohen Stand, den deine Generation erarbeitet hat, teilweise auf dem Rücken der Umwelt. Wir haben eine Legacy an die nächste Generation übergeben, und diese Kultur weiterzuentwickeln, wird spannend.

Bene: Wie stelle ich mich in einem großen Unternehmen auf? Wir wissen noch nicht, was morgen ist. Wie vermittle ich dem Team Zuversicht, damit sie noch Bock haben, zur Arbeit zu kommen, statt deprimiert zu sagen: „Es ist eh alles verloren“? Ist totale Ehrlichkeit oder Zuversicht der richtige Weg?

Martina: Ich verwende gerne Sportanalogien. Stellen wir uns vor, die nächste Weltmeisterschaft findet in einer Sportart statt, die wir noch nicht so gut können. Man muss den Menschen sagen: Es ist ein gutes Recht, dass wir herausgefordert werden. Wir müssen Fähigkeiten entwickeln, deren wir uns früher sicher waren. Wir wissen nicht, ob es ein 5-Kampf oder ein 15-Kampf wird, aber schnell zu sein und eine gute Sauerstoffaufnahme zu haben, schadet nie. Beweglichkeit im Kopf und Mannschaftsgeist sind wichtig. Man muss den Menschen mit Respekt erklären: Vieles war gut, aber unter dem Strich müssen wir besser und kostengünstiger werden. Man darf nicht mit Halbwahrheiten kommen. Wir haben in Europa eine Mischung aus börsennotierten und privaten Unternehmen. Oft wird der Narrativ nach außen durch Rahmenbedingungen eingeschränkt. Deshalb ist es entscheidend, wie das Mittelmanagement diese Narrative der Belegschaft erklärt. Die Unternehmen müssen eine neue Identität finden.

Bene: Wir sind möglicherweise nicht mehr die Automobilnation. Wir müssen ein neues Bild finden. Viele haben bei Weltmarktführern angefangen und das ändert sich gerade. Ist das Ziel wieder Platz eins oder ist Platz drei auch okay?

Martina: Weder du noch ich treten für Platz zehn an. Das Schöne an der freien Marktwirtschaft ist, dass die Position eins immer wieder neu vergeben wird. Sie ist nicht festgelegt. Wettbewerb erzwingt, dass wir das Beste aus uns herausholen. Das schafft man nicht alleine. Manchmal muss einem jemand sagen: „Willst du dein Wasser nicht mal selber aus dem Keller holen und dabei schneller werden?“ Menschen müssen sehen, dass sie Fähigkeiten lernen können. Die Kunst der Führung ist es, eine Basis zu schaffen, auf der man erklären kann, dass man durch Anstrengung wieder reinkommt. Es gibt eine Parallele zur Kindererziehung: Wenn man Kinder für die Anstrengung lobt und nicht nur für das Ergebnis, erzielen sie bessere Resultate. Diesen Stolz auf die Anstrengung müssen wir zurückgewinnen.

Bene: Neulich fiel auf einem Panel das Wort „Ruck“.

Martina: Der Ruck allein reicht nicht, es braucht auch die Lust darauf. Wir müssen nüchtern erkennen, dass wir aktuell nicht wettbewerbsfähig sind. Deutschland kennt solche schmerzhaften Prozesse – man denke an das Bündnis für Arbeit oder die Hartz-Gesetze. Es muss oft erst schlimmer werden, bevor es besser wird.

Bene: Viele fordern diesen Ruck. Macht der Unternehmensführer eine Brandrede vor der Betriebsversammlung oder muss sich das aus der Gesellschaft entwickeln? Wer trägt die Verantwortung?

Martina: Es braucht ein Bündnis. Weder Wirtschaft noch Politik noch Zivilgesellschaft schaffen das alleine. Alle wesentlichen Gruppen haben erkannt, dass wir diesen Schwenk brauchen. In meiner Führungszeit habe ich gelernt: Man muss den Kontext ändern. Wenn man Menschen in ihrem gewohnten Alltag lässt, fällt es ihnen schwer, Gewohnheiten zu ändern. Ich tendiere zu strukturellen Veränderungen, die einen kontextuellen Wechsel für jeden Einzelnen erfordern. Zum Beispiel: Ist der heutige Eigentümer noch der richtige? Muss ich die Firma mit jemand anderem zusammenbringen? Oder die Erkenntnis: Auf dem Weltparkett spielt die Region Europa die Rolle, nicht Deutschland. Solche Themen rütteln die Führungsmannschaften wach und zwingen zur Neuorientierung.

Bene: Wie kriege ich diesen Kontextwechsel hin? In der Wirtschaft ist es vielleicht einfacher als in der Gesellschaft.

Martina: Die Wirtschaft muss es in Abstimmung mit der betrieblichen Mitbestimmung tun. Man muss dem Mitarbeiter am Band schonungslos sagen: „Viele Jahre lief es gut, aber jetzt fallen wir so stark hinter unser Potenzial zurück, dass wir den Kontext drastisch ändern müssen.“ Führung braucht Mut und Haltung. Dafür werden Führungskräfte besser bezahlt.

Bene: Ein Mitarbeiter sagt vielleicht: „Ich habe es ja nicht verbockt, ich saß nicht am Hebel.“ Das kostet Vertrauen. Wie schaffe ich da absolute Ehrlichkeit?

Martina: Es fängt mit einer ehrlichen Selbstabrechnung an. Ich muss als Führungskraft zugeben: „Ich war Teil der Mannschaft, die es hat so weit kommen lassen. Ich habe Entwicklungen unterschätzt oder Dinge nicht früher gesehen.“ Führung muss Fehler eingestehen. Und man muss Erwartungen managen. Wir müssen klar trennen: Was wissen wir sicher und was wissen wir noch nicht? Nur so stellen wir unsere Glaubwürdigkeit wieder her.

Bene: Viele Führungskräfte im mittleren Management schieben die Ownership gerne ab: „Die da oben haben das entschieden.“ Von ganz oben hört man oft von der „Lehmschicht“, die alles blockiert. Gibt es diese Lehmschicht?

Martina: Ich habe den Begriff noch nie verwendet. Wenn es eine Lehmschicht gäbe, hätte man sich längst fragen müssen, wie ein durchgängiges Unternehmenssystem überhaupt funktionieren soll. Ein Bekannter nannte es neulich „Transmissionsriemen“. Das mittlere Management übersetzt Geschwindigkeiten und gibt Momentum weiter. Wenn sich die Führung oben extrem schnell bewegt und unten eine große Masse dranhängt, kann der Riemen mal durchrutschen. Das muss man wieder synchronisieren. Das mittlere Management hat eine doppelte Herausforderung: den Kostendruck und die Bedrohung durch KI. Viele denken, das mittlere Management sei am stärksten von KI betroffen. Das führt zu einer unbestimmten Angst, und Angst ist der größte Feind von Führung.

Bene: Du hast mal gesagt: „Jedes Unternehmen hat die Mitarbeiter, die es verdient.“ Wie nehme ich den Leuten die Angst?

Martina: Empathie ist immer gut. Und zwar keine orchestrierte „Empathie am Montag“, sondern echtes Miteinander-Leiden und Miteinander-Gewinnen. Kommunikation darf heute keine reine Ansage mehr sein. Man muss prüfen, ob sie verstanden wird. Man braucht maximalen „Umkehrdruck“ – man muss rausfinden, wie es den Leuten wirklich geht. Führung bedeutet manchmal auch, der Organisation Schmerzen zuzufügen, weil das Gestern nach vorne nicht mehr reicht. Das heißt aber nicht, die Vergangenheit zu entwürdigen. Man muss sagen: „Bisher war es gut, aber jetzt ist etwas anderes gefragt.“ Dazu braucht es einen mehrkanaligen Dialog.

Bene: Du hast mal gesagt: „In einem CEO steckt nur eine gewisse Anzahl an Geschichten, irgendwann wird er unglaubwürdig.“ Wie bringt man eine Strategie oder ein Narrativ so in die Firma, dass es „Top of Mind“ bleibt?

Martina: Es fängt damit an, wer die Geschichte wie erzählt. Sie muss zur Person passen. Wenn jemand wie ich auftaucht, denken viele sofort an strukturelle Veränderungen – Kauf, Verkauf oder Holding-Strukturen. Führungskräfte sind ab einem gewissen Niveau eine Eigenmarke. Wenn wir die Wirtschaft auf Angriffslust polen wollen, brauchen wir im Mittelfeld vielleicht auch neue Leute. Nicht, weil die anderen etwas falsch gemacht haben, sondern weil man für ein bestimmtes Thema steht und die eigene Marke nicht beliebig dehnen kann. Wir werden einen Verjüngungsprozess sehen – Leute, die für ein anderes Zukunftsbild stehen und glaubwürdig sind.

Bene: Das Bild von dir als Manager ist ein sehr transformierendes. Du hast Unternehmen in schwierigen Phasen begleitet und Thyssenkrupp aus den roten Zahlen geführt. Wie entwickle ich ein neues Narrativ?

Martina: Es muss eine Basis da sein, die mich glauben lässt, dass es funktioniert. Wenn du eine Technologie hast, die man anders einsetzen kann, kannst du darauf eine Transformation organisieren. Die Glaubwürdigkeit liegt darin, den Nukleus einer Fähigkeit klarzumachen. In Deutschland haben wir durch die Forschungslandschaft einen großen Vorteil. Wir müssen aus dieser Kompetenz ein Team zusammenstellen. Disruption schafft oft mehr Bewegungsfreiheit als eine ewig lange Transformation. Kontextwechsel fühlt sich wie Disruption an. Wir haben in Deutschland weniger ein Kompetenzproblem als ein Organisationsproblem. Wir müssen fitter und kostengünstiger werden.

Bene: Haltung zeigen ist ein oft genutzter Begriff. Was heißt das eigentlich?

Martina: Andere merken, ob man ein „Puppet on a String“ ist oder ob man Themen durch das eigene Gehirn hat laufen lassen. Menschen haben einen unfassbaren Sensor für Glaubwürdigkeit. Ich rate jedem: Sei keine Marionette. Haltung macht glücklich, weil man sein Leben damit im Griff hat. Ich rate jeder Führungskraft, Diversität zu fördern, denn Diversität trainiert Haltung. Es ist wie Sport: Wenn man Haltung nicht trainiert, verliert man sie. Eine persönliche Note hilft – auch mal zuzugeben, wenn man sich nur mittelsicher oder eher unsicher ist.

Bene: Früher gab es die Angst, dass Maschinen Arbeitsplätze vernichten. Wie siehst du das bei der KI? Spart sie wirklich so viel Zeit wie versprochen oder ist es wie früher bei den HR-Systemen, wo der Prozess nur vom Papier auf den Computer wanderte?

Martina: Ich bin zu 1000 Prozent überzeugt, dass KI ein riesiger Produktivitätsschub ist. Viele Arbeitsplätze werden wegfallen oder sich verändern. Aber wir haben in Mitteuropa ein Alterungsphänomen. Wir haben sowieso nicht mehr genügend Arbeitskräfte auf dem heutigen Niveau. KI ist unsere einzige Chance. Wir können Menschen aus repetitiven Fabriktätigkeiten herausnehmen und dorthin bringen, wo „Mensch-zu-Mensch“-Arbeit gefragt ist. Das wird ein viel lebenswerteres Leben. Ich sehe keine Katastrophe auf uns zurollen, wir werden uns da hinfuchsen. Wir müssen nur das Bild der Chancen stärken. In der heutigen Kommunikation wird oft zu viel Schwarz-Weiß gemalt, es gibt kaum noch echten Dialog im Internet.

Bene: Ich habe neulich den Satz gelesen: „Was wären wir für eine schöne Gesellschaft, wenn wir immer davon ausgingen, dass der andere das Bestmögliche sagen wollte.“

Martina: Hans-Georg Gadamer sagte: „Ein gutes Gespräch ist es dann, wenn es uns beide verändert hat.“ KI bietet die Chance, vom Repetitiven zum Menschlichen zu kommen. In der HR heißt es oft: „Ich will was mit Menschen machen“, aber die Realität ist das Ausfüllen von Systemmasken. Die Hoffnung ist, dass wir uns in Zukunft wieder mehr um Altenpflege oder Kinderpflege kümmern können statt um Prozessschritte. Technologie ist eine Chance nach vorn. Wir müssen sie nur reif, kompetent und mit Haltung anwenden. Pessimismus bringt uns nicht weiter. Menschen können unheimlich viel, es ist nur ein dickes Brett, das wir bohren müssen.

Bene: Was hast du im letzten Jahr gelernt?

Martina: Es war extrem lehrreich für mich, in Stanford zu sein und mich intensiv mit KI zu beschäftigen. Das hat mir die Angst davor genommen. Und ich war in Cambridge beim „Wissenschaftsshopping“ und habe die Debattenkultur im UK genossen. Man kann dort Freude an der Debatte lernen – nicht, um dem anderen Argumente um die Ohren zu schlagen, sondern um ein gutes Gespräch zu führen. Außerdem lebe ich an zwei Orten, in Frankreich und Deutschland, was das Gehirn flexibel hält.

Bene: Welches Medium kannst du empfehlen?

Martina: Bücher lesen klingt altmodisch, aber man muss mal an einem Gedanken hängen bleiben. Ich greife immer wieder zu Simone de Beauvoir. Man muss sich mit Dingen beschäftigen, die auch mal anstrengend sind, um eine eigene Haltung zu finden. Podcasts bieten die Chance, Neues zu hören, aber man muss dem Gehörten auch Raum geben.

Bene: Welche Frage hast du an unseren nächsten Gast?

Martina: Ich würde gerne wissen, wie er oder sie den eigenen Beitrag für die Zukunft messen würde. Wann ist man ein wertvoller Beitrag für Gesellschaft und Wirtschaft? Und: Was war für sie ein gelingendes Leben in den letzten zwei Jahren?

Bene: Martina, vielen Dank für die Zeit und den Besuch in unserem schönen Podcast.

Martina: Dankeschön, Bene. Dankeschön. Und alles Gute mit dem Podcast.

Bene: Dankeschön. Ja, super interessant. War gut, dass wir euch geholt haben.